Cuando una empresa atraviesa dificultades económicas, financieras o de gestión, la elaboración de un plan de viabilidad reestructuración se convierte en el documento central que sustenta cualquier decisión posterior: desde una refinanciación bancaria hasta un plan de reestructuración homologado judicialmente al amparo del Texto Refundido de la Ley Concursal (TRLC), tras su reforma por la Ley 16/2022. Un plan de viabilidad no es un mero ejercicio contable; es la herramienta que permite demostrar, a acreedores, socios y tribunales, que la empresa tiene un futuro viable si se adoptan determinadas medidas.
Qué es un plan de viabilidad y para qué sirve
El plan de viabilidad es un documento técnico-financiero que analiza la situación actual de la empresa, identifica las causas de sus dificultades y propone un conjunto de medidas operativas, financieras y organizativas destinadas a restaurar su solvencia y capacidad de generación de caja en un horizonte temporal determinado, habitualmente entre tres y cinco años.
En el contexto de una reestructuración, el plan de viabilidad cumple varias funciones simultáneas:
- Sirve de base para negociar con entidades financieras y proveedores relevantes una reestructuración de la deuda.
- Es el soporte técnico exigido para solicitar la homologación judicial de un plan de reestructuración conforme al artículo 638 y siguientes del TRLC.
- Permite justificar ante el registrador mercantil y ante terceros que la empresa no se encuentra en causa de disolución obligatoria, o que existe un proyecto creíble para superarla.
- Facilita la toma de decisiones internas sobre reducción de estructura, venta de activos no estratégicos o entrada de nuevos inversores.
Contenido mínimo del plan de viabilidad
Aunque no existe un formato legal cerrado, la práctica y la normativa concursal exigen que el plan incluya, como mínimo:
- Diagnóstico de la situación: análisis económico-financiero histórico, causas de la crisis (operativas, sectoriales, financieras o de gestión) y test de solvencia actual y prospectivo.
- Plan de negocio: proyecciones de ingresos, márgenes y tesorería, con hipótesis realistas y contrastables, normalmente a tres o cinco años.
- Medidas de reestructuración operativa: ajustes de plantilla, renegociación de contratos con proveedores, cierre de líneas de negocio deficitarias o revisión de la estructura de costes.
- Medidas de reestructuración financiera: quitas, esperas, capitalización de créditos, novación de garantías o entrada de financiación nueva (fresh money).
- Análisis comparativo: demostración de que el escenario propuesto resulta más favorable para los acreedores que la alternativa de liquidación (test del «best interest of creditors»).
El plan de viabilidad en el marco del TRLC
La reforma concursal de 2022 introdujo los planes de reestructuración como mecanismo preconcursal flexible, sustituyendo en gran medida a los antiguos acuerdos de refinanciación. Estos planes pueden extenderse a determinados acreedores disidentes mediante mecanismos de arrastre (cross-class cram-down), siempre que se cumplan los requisitos de formación de clases de acreedores y de reparto equitativo de valor, previstos en los artículos 639 y siguientes del TRLC.
El plan de viabilidad económico-financiero es, precisamente, el documento que debe acompañar a la solicitud de homologación judicial, junto con un informe de experto en reestructuraciones cuando así lo exija la ley o lo soliciten los acreedores afectados. Además, en operaciones societarias de mayor calado, conviene analizar si la reestructuración puede beneficiarse del régimen fiscal especial de reestructuraciones bajo el régimen FEAC, previsto en el capítulo VII del título VII de la LIS, que permite diferir la tributación de las plusvalías generadas en fusiones, escisiones y aportaciones de activos cuando concurren motivos económicos válidos.
Errores habituales al elaborar el plan
- Proyecciones excesivamente optimistas, sin contraste con datos históricos ni con el entorno sectorial.
- Ausencia de un análisis riguroso de las causas de la crisis, lo que impide diseñar medidas realmente correctoras.
- No involucrar a los principales acreedores en fases tempranas, generando desconfianza cuando se presenta el plan de forma unilateral.
- Omitir el análisis comparativo frente al escenario liquidativo, que es determinante para la homologación judicial en caso de arrastre de acreedores disidentes.
Fases recomendadas para su elaboración
- Diagnóstico inicial y test de solvencia con el equipo directivo y los asesores financieros y legales.
- Diseño de escenarios alternativos (conservador, base y optimista) y selección del escenario objetivo.
- Negociación preliminar con acreedores clave antes de formalizar el documento definitivo.
- Redacción del plan y, en su caso, preparación de la documentación para la comunicación de negociaciones o la homologación judicial.
La comunicación de negociaciones (preconcurso)
Antes de alcanzar un plan de reestructuración formal, muchas empresas en dificultades optan por presentar la comunicación de apertura de negociaciones con los acreedores, regulada en el artículo 583 y siguientes del TRLC, que sustituyó al antiguo preconcurso del artículo 5 bis de la anterior Ley Concursal. Esta comunicación otorga a la empresa un periodo de protección frente a nuevas solicitudes de concurso necesario y frente a determinadas ejecuciones de acreedores, durante un plazo de tres meses prorrogable, tiempo en el que se negocia el plan de viabilidad definitivo con los acreedores relevantes.
Disponer de un plan de viabilidad preliminar sólido antes de presentar esta comunicación resulta clave, ya que condiciona la disposición de los acreedores a negociar de buena fe y a conceder el tiempo adicional necesario para cerrar el acuerdo.
El experto en la reestructuración
El TRLC prevé la figura del experto en la reestructuración, que puede ser designado a petición del propio deudor, de los acreedores que representen más del 50% del pasivo que pudiera verse afectado, o de oficio por el juzgado en determinados supuestos. Su función es supervisar las negociaciones, facilitar el acuerdo entre las partes y, en su caso, emitir un informe sobre la razonabilidad del plan de reestructuración y del plan de viabilidad que lo sustenta, documento que resulta especialmente relevante cuando se solicita la homologación judicial con efectos de arrastre sobre acreedores disidentes o clases enteras de acreedores.
Seguimiento del plan una vez aprobado
La elaboración del plan de viabilidad no concluye con su aprobación o con la homologación judicial del plan de reestructuración: resulta imprescindible establecer mecanismos de seguimiento periódico que permitan comprobar el grado de cumplimiento de las hipótesis proyectadas, detectar desviaciones tempranamente y activar, en su caso, medidas correctoras adicionales. Muchas reestructuraciones fracasan no por un mal diseño inicial, sino por la falta de disciplina en su ejecución posterior, especialmente cuando la dirección de la empresa no dispone de un cuadro de mando financiero adecuado para monitorizar tesorería, márgenes y cumplimiento de los compromisos asumidos con los acreedores.
Es recomendable fijar hitos trimestrales de revisión, reportar periódicamente a los acreedores relevantes o al experto en la reestructuración cuando este haya intervenido, y mantener la flexibilidad necesaria para renegociar determinados términos del plan si las circunstancias del mercado cambian de forma sustancial durante su ejecución.
Comunicación con la plantilla y con proveedores estratégicos
Un plan de viabilidad que solo se comparta con acreedores financieros, olvidando a la plantilla y a los proveedores estratégicos, corre el riesgo de fracasar en su ejecución práctica. Los trabajadores necesitan certidumbre sobre el proyecto empresarial para mantener el compromiso durante la fase más delicada de la reestructuración, especialmente cuando el plan incluye medidas de ajuste de plantilla que deban negociarse conforme al artículo 51 del Estatuto de los Trabajadores. Del mismo modo, los proveedores clave deben conocer, en la medida de lo posible, las líneas maestras del plan para mantener el suministro en condiciones que permitan la continuidad operativa de la empresa durante el proceso de reestructuración.
El papel del asesor externo en la elaboración del plan
Contar con un asesor externo especializado en reestructuraciones aporta objetividad y credibilidad frente a los acreedores, que en muchas ocasiones desconfían de las proyecciones elaboradas exclusivamente por la propia dirección de la empresa en crisis. El asesor externo puede además coordinar el trabajo conjunto entre el área financiera, el área legal y el equipo directivo, asegurando que el plan de viabilidad cumple simultáneamente los requisitos técnicos exigidos por el marco concursal y resulta operativamente ejecutable por la organización. Esta doble perspectiva, financiera y jurídica, resulta determinante para que el plan supere con éxito tanto la negociación con los acreedores como, en su caso, el control judicial en sede de homologación.
Conclusión
Un plan de viabilidad bien construido es mucho más que un requisito formal: es la hoja de ruta que determina si una reestructuración empresarial tiene posibilidades reales de éxito. Su elaboración requiere combinar rigor financiero, conocimiento del marco concursal y una negociación cuidadosa con los acreedores. En TorreonLegal ayudamos a empresas en dificultades a diseñar planes de viabilidad sólidos y a tramitar su homologación cuando resulta necesario. Contacta con nuestro equipo antes de que la situación se agrave.